Стратегический анализ и аудит охватывает сбор важнейшей информа-ции о деятельности компании. Эта информация включает сведения, исполь-зуемые при разработке конкретных целей, и стратегии бизнеса. Аудит состо-ит из двух основных частей: внутреннего и внешнего аудита.
Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследует макросре-ду и среду задач компании. Внутренний аудит исследует все аспекты дея-тельности компании.
Изучение финансовых отчетов является основным моментом для по-нимания текущего положения компании и особенностей ее развития. Отчет о результатах хозяйственной деятельности и баланс предприятия – два основ-ных финансовых документа компании.
SWOT-анализ – мощнейший методологический инструмент, позво-ляющий осуществить полный аудит маркетинговой и другой деятельности компании. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы (strength, weaknesses, opportunities and threats) при про-ведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.
SWOT-анализ структурно состоит из следующих частей: возможности; угрозы; сильные стороны компании; слабые стороны компании.
При составлении раздела «возможности и угрозы» менеджер по марке-тингу должен определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначение этого раздела – попытаться заранее преду-гадать события, которые могут оказать влияние на деятельность компании. Менеджеру следует перечислить все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить. При рассмотрении источников возможностей и угроз следует учесть все факторы макросреды компании: политико-правовая среда; демографическая среда; экономическая среда; социально-культурная среда; технологическая и природная среда.
Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства – ме-неджерам компании следует оценить вероятность каждой угрозы и потенци-альную опасность, которую она представляет. Поэтому руководитель должен сосредоточить внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить план их нейтрализации [18, 44].
Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способст-вуют использованию сильных сторон организации. Менеджерам фирмы сле-дует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлека-тельности и вероятности достижения успеха. Компаниям редко представля-ются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ре-сурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возмож-ностей менеджеры должны решить, оправдывает ли ожидаемая выгода по-тенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может для компании быть как угрозой, так и возможно-стью.
Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к клю-чевым факторам успеха. Слишком длинный список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Силь-ные и слабые стороны компании – определения относительные, а не абсо-лютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом силь-нее, это станет слабостью компании.
Сформулировав миссию компании, стоящие передней задачи, руково-дство должно спланировать свой бизнес-портфель – набор видов деятельно-сти и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.
Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оце-нить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убы-точные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля яв-ляется выявление ключевых направлений деятельности, определяющих мис-сию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса.
Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) – это направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой.
