Построение стратегических карт

Построение ССП в холдинге состоит из следующих этапов:

•        построение стратегической карты целей холдинга;

•        каскадирование стратегической карты целей холдинга на ни­жележащие уровни управления;

•        разработка взаимосвязанной системы показателей для всех уровней управления холдинга;

•        установка целевых значений показателей;

•        назначение ответственных за достижение целевых значений показателей;

•        разработка и оптимизация стратегических инициатив (планов мероприятий).

Разработка ССП для холдинга начинается с разработки стратегиче­ской карты самого верхнего уровня 1, которая выражает стратегию всего холдинга. Но все тезисы и положения, которые мы выдвигаем в этом пара­графе без оговорок, что они относятся исключительно к стратегической кар­те самого верхнего уровня, в равной мере относятся и к стратегическим картам нижележащих уровней управления.

Блок схема предлагаемого нами процесса построения стратегической карты целей холдинга представлена на (приложение 2, рис. 1).

В настоящее время большинство из опубликованных методик^[1] предла­гают разрабатывать множество целей одновременно для всех перспектив. И затем помещать их на стратегическую карту и обозначать причинно- следственные связи. При этом основным методом разработки множества целей является неалгоритмический метод - «мозговой штурм». Этот эври­стический метод позволяет активизировать перебор вариантов. Г.С. Альт- шуллер давал следующее описание этого метода: «Решение задачи проходит в два этапа. На первом этапе (генерирование идей) запрещена всякая крити­ка, поощряются "дикие", явно неосуществимые, даже фантастические пред­ложения (чтобы по возможности устранить психологическую инерцию). На втором этапе эксперты критически оценивают результаты штурма, пытаясь отобрать рациональные идеи [7]».

Основным недостатком этого метода, как выяснилось в ходе исследо­вания, является трудоёмкость. Стратегию холдинга разрабатывают менед­жеры с самого верха иерархии управления. И затраты времени при таком подходе оказываются колоссальными. А в ряде случаев подобного уровня менеджеры просто не могут принять участие в мозговом штурме. И идея внедрения ССП терпит неудачу именно из-за этого.

В связи с этим попытаемся предложить максимально формализован­ный алгоритм разработки стратегической карты с минимальным вовлечени­ем менеджеров высшего звена.

По нашему мнению логично начать разработку стратегической карты с перспективы «финансы» и последовательно разрабатывать цели для ос­тальных перспектив. При этом мы предлагаем модифицированный подход к перспективе «заинтересованные стороны». И предлагаем добавить две вспомогательные перспективы, которые мы условно назвали - «факторы успеха» и «рычаги», наличие которых позволяет осуществлять более пол­ный контроль над работой организации с заинтересованными сторонами. Общая логика предлагаемого нами подхода отражена в (приложение 4, рис. 1).

Построение ССП холдинга начинается с составления перечня финан­совых целей для холдинга в целом. Очень важно чтобы под холдингом по­нимался не корпоративный центр, а именно объединение множества пред­приятий, включая и корпоративный центр.

Потому что корпоративный центр принципиально является вспомога­тельной (в противоположность операционной) компанией в холдинге и для него в процессе каскадирования должна быть построена своя ССП, также как и для любого другого вспомогательного или операционного предпри­ятия.

Этот тезис, по нашему мнению, очень важен, так как в ходе исследо­вания выяснилось, что на практике под стратегической картой холдинга по­нимают именно стратегическую карту корпоративного центра. Это в свою очередь является причиной таких серьёзных ошибок, как распределение от­ветственности за показатели уровня холдинга, которые по сути отражают всю комплексную деятельность всех предприятий, всех сотрудников и всех менеджеров холдинга между менеджерами сосредоточенными в корпора­тивном центре, которые по сути отвечают за бизнес-процессы как правило не более важные, чем в операционных компаниях (например, инвестицион­ное планирование, бюджетирование, консолидация отчётности и др.). Но показатели ответственность, за достижение целевых значений которых им назначается это ROACE, прибыль холдинга, объем продукции холдинга и т.п., на которые работают отнюдь не корпоративный центр, а в основном операционные компании.

Мы предлагаем во избежание такого случая, во-первых выделять кор­поративный центр в отдельный сегмент или даже просто в отдельное юри­дическое лицо и строить для него отдельную ССП в соответствии с алго­ритмом каскадирования, речь о котором пойдет далее в этой главе.

Финансовые цели по логике должны соответствовать перечню показа­телей представляемых в годовом отчёте собранию акционеров (собственни­ков) холдинга. Они должны отражать все результаты хозяйственной дея­тельности холдинга и отвечать на все вопросы собственников. На этом этапе должен быть решён основной вопрос: «Каких результатов ждут от хол­динга собственники»? Вопрос, несмотря на свою кажущуюся тривиаль­ность, является достаточно серьезным и от его решения зависит, каким об­разом должен выстраивать свою стратегию холдинг. Эти цели должны иметь некую программную основу - решение совета директоров, решение общего собрания акционеров, решение вышестоящего холдинга (для субхолдингов), протокол оперативного совещания и т.д. По нашему мнению недопустимо устанавливать цели, основываясь лишь на внутреннем понимании разработ­чиков ССП того, какими они могут или должны быть. Перспектива «финан­сы» это интерфейс между организацией и собственниками. И если собст­венники заинтересованы в повышении рентабельности, а холдинг отражает на перспективе «финансы» цель «повышение рыночной капитализации», то налицо подмена целей. Менеджмент холдинга нанимается собственниками для адекватного управления организацией и достижения целей собственни­ков. Поэтому перспектива финансы должна отражать желания собственни­ков, которые должны вытекать из программных документов.

Основных финансовых целей не должно быть много. Как правило, это одна-две цели. Если холдинг ориентирован на увеличение стоимости бизне­са, что не редкость в последнее время то это один из показателей стоимости (EVA, CFROI, и т.п.). Или более привычный для большинства российских предприятий показатель эффективности — рентабельность в совокупности с показателем, отражающим объём производства (выпуск, добыча).

На этом этапе, по нашему мнению, целесообразно максимально воз­можное алгебраическое «квази-факторное» разложение основных финан­совых целей. Квази-факторным мы называем здесь такое разложение, где не происходит отыскание экономических факторов, влияющих на результат, как например у проф. А.Д. Шеремета в [111] где в качестве факторов повы­шения рентабельности отыскиваются: оборачиваемость капитала; трудоём­кость; материалоёмкость и амортизациеёмкость продукции. В нашем случае происходит простое алгебраическое разложение целевого показателя на члены, которые строго говоря нельзя считать полноценными факторами, что также было отмечено А.Д. Шереметом на примере той-же рентабельности в [14]. Это необходимо, по нашему мнению, для того чтобы создать необхо­димое разнообразие информации для последующего направленного отыска­ния истинных причин успеха достижения основных финансовых целей со стороны внешней (заинтересованные лица) и внутренней (бизнес-процессы) среды.

Это требование особенно важно при построении стратегических карт на более низких уровнях управления, таких как отдельный нефтегазовый проект или юридическое лицо. Например, для рассматриваемого нами неф­тегазового холдинга (приложение 5, рис. 1), цель - увеличение добычи мо­жет быть представлена аддитивной моделью: увеличение добычи = увеличе­ние за счет применения новых методов воздействия на пласт и ГТМ + уве­личение добычи за счет приобретения новых проектов. Для газового проек­та входящего в холдинг (приложение 5, рис. 4), такая же цель может быть представлена аддитивно-мультипликативной моделью: увеличение добычи = увеличение среднего дебита * увеличение скважино-дней действующего фонда — потери при осушке и транспортировке газа. Наличие разницы в представлении одного и того же показателя для разных уровней управления обусловлено большей конкретизацией экономических условий на уровне отдельного нефтегазового проекта, чем на уровне холдинга в целом. На уровне холдинга цель ставится по увеличению суммарной добычи всех ви­дов углеводородов по всем проектам как нефтяным, так и газовым. На уровне отдельного газового проекта, цель имеет более конкретное экономи­ческое содержание и как следствие представлена моделью отражающей именно это содержание. Пути увеличения это сокращение простоя фонда скважин, сокращение потерь и увеличение дебита действующего фонда. Далее простой фонда скважин молено разделить на плановый и внеплано­вый. Внеплановый в свою очередь на вызванный теми или иными причина­ми и т.д. Увеличение дебита можно также разложить на увеличение за счет воздействия на пласт и за счет воздействия на призабойную зону, и т.д.

^[1] Например [131].

Вся работа доступна по ссылке

https://mydisser.com/ru/catalog/view/33555.html