Системный подход к оценке результативности и эффективности управления государственным имуществом в холдингах на основе сбалансированной системы показателей

Сложность проблемы анализа и оценки результативности и эффективно­сти управления связана с их многоаспектностью (как при рассмотрении этих категорий применительно к продукции (услуге), так и к процессу пли системе в целом) и многоуровневостыо (государство, субъекты, отрасли, компании в целом, бизнес-единицы, структурные подразделения, бизнес-процессы, рабо­чие места и т.д.). Без системного подхода эту задачу не решить.

Научные основы системного анализа были заложены в период второй мировой войны. Его родоначальниками считаются Дж. фон Нейман и

О.   Моргенштерн. Позднее зарубежные специалисты Р. Акофф, Ф. Эмери, Ст. Оптнер, Р. Льюис, X. Райфа, Ст. Бир, Дж. Форрестер и др., а также отече­ственные исследователи - А.И. Афоничкин [16], А.И. Ракптов [220], В.Н. Садовский [228] и др. — внесли существенный вклад в развитие и обога­щение этой теории.

Системный анализ— научный метод познания, заключающийся в после­довательном установлении структурных связей элементов изучаемой системы. Он базируется на комплексе меюдов (общенаучных, экспериментальных, естественнонаучных, статистических, математических).

Системный подход — направление методологии специально-научного по­знания, подкрепленного практикой, в основе которого лежит исследование объ­ектов как систем. Системный подход обеспечивает правильную постановку за­дач в конкретных науках и выработку эффективной стратегии их решения [31].

Согласно [220] системный подход — это направление в методологии научного исследования, изучающее объект всесторонне, во всем многообразии и совокупности взаимосвязей с окружающим миром. При этом учитывается и обратная связь. В системном подходе процессы, происходящие в природе и обществе рассматриваться как сложные системы, являющиеся составляющими элементами более общей системы.

Для того чтобы получить наиболее полное п целостное представление о проблеме оценки эффективности управления государственным имуществом, рассмотреть его связи и зависимости, цели, временные аспекты, перспективы развития и иные элементы, необходимо использовать системный подход.

Продемонстрируем применение системного подхода к оценке результа­тивности и эффективности управления государственным имуществом при ис­пользовании стратегического инструмента управления - ССП (Balanced Scorecard или BSC).

Применение ССП наиболее целесообразно, когда, во-первых, стоит зада­ча, провестп диагностику эффективности бизнеса и, во-вторых, принять стра­тегические управленческие решения о перспективах его дальнейшего развития и/илп повышения его эффективности. Эго требуется в различных случаях - при выборе стратегии развития, внедрении инноваций, в процессе выбора ва­рианта размещения производства, а также специализации, концентрации, ком­бинирования бизнеса, при освоении новых продуктов или новых рынков; для оценки целесообразности привлечения кредитов и осуществления инвестици­онных проектов, оценки программ реконструкции, технического перевоору­жения и модернизации производства, при решении кадровых вопросов и т.п. Многие из перечисленных задач стоят сегодня перед государственными хол­дингами. Решение этих задач представляет собой многогранный управленче­ский процесс. ССП, являясь инструментом управления, обеспечивающим реа­лизацию системного подхода, демонстрирует наиболее полное комплексное представление об организации (компании, холдинге) как социально- экономической системе, состоянии её материальных и интеллектуальных ре­сурсов, взаимосвязи внутренних и внешних условий деятельности, о стратеги­ческих и оперативных целях, уровнях управления, а также исторических и перспективных показателях. Учитывая возможности и преимущества ССП, с одной стороны, и объективную потребность и необходимость привлечения но­вых инструментов управления в компаниях стратегических отраслей, претер­певающих сегодня глобальные преобразования, с другой стороны, автором было решено адаптировать концепцию ССП для холдингов с государственным участием.

Один из основных принципов ССП - описание и структурирование стра­тегии в операционных терминах. Для этого выделяют стратегические цели, перспективы, показатели, целевые значения показателей, причинно- следственные связи и стратегические инициативы [14; 92; 93; 150].

В экономической литературе инструментарий ССП имеет определенные различия в разных переводах и исследованиях российских и зарубежных авто­ров. Рассмотрим важнейшие определения, которые были использованы в ходе исследования для формирования целевых индикаторов эффективности управ­ления в государственных холдингах.

Как отмечают Р.С. Каплан и Д.П. Нортон, стратегическая карта (strategy тар) - это визуальное представление стратегии «в виде стратегических целей, показателей и причинно-следственных связей» [14; 92; 93; 150]. Стратегическая карта рассматривается в разрезе стратегических перспектив, которые являют­ся результатом декомпозиции стратегии.

Перспективы {perspectives) позволяют осуществлять декомпозицию стратегии для ее реализации. CCII выделяет четыре перспективы: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение персонала и рост компании [14; 92; 93; 150 и др.]. Все четыре перспективы достаточно широко известны (табли­ца 8). По мнению авторов концепции ССП, указанных четырех перспектив до­статочно для комплексного представления деятельности компании, они также допускают введение дополнительных актуальных для нас перспектив.

Вся работа доступна по ссылке

https://mydisser.com/ru/catalog/view/79661.html