Формирование и развитие кадрового потенциала в системе целеполагания менеджмента организаций

никам информацию для достижения своих целей. Рядовые работники нацеле­ны на справедливое вознаграждение, приемлемый режим работы, безопасные и комфортные условия труда, возможности профессионального роста и по­строение деловой карьеры.

В России новый тип взаимодействия наемных работников и работодате­лей еще только формируется. Наиболее полно он проявился в развитых стра­нах в последнюю треть XX века. По мнению В. Буланова, Е. Катайцевой, «для него характерны поиск и согласование возможных совпадений интересов на­емных работников и работодателей в условиях существования еще значитель­ных антагонистичных противоречий между ними, особенно связанными с про­тивоположными интересами при распределении дохода, получаемого в ре­зультате реализации произведенного ими продукта»^[1].

Разнонаправленность интересов субъектов и объектов управления, не­смотря на очевидную противоречивость, образует совокупность организаци­онных целей, включающих, помимо максимизации прибыли как основопола­гающего приоритета любой хозяйственной организации, функционирующей в системе экономических отношений, такие ориентиры как:

•  укрепление позиций и повышение ее конкурентоспособности;
•  обеспечение стабильности ее функционирования и последующего роста;
•  построение долгосрочных и взаимовыгодных отношений с заинтере­сованными группами во внутренней и внешней среде.

Достижение обозначенных целей невозможно без соответствующей системы управления человеческими ресурсами, которая ответственна за фор­мирование персонала с уровнем качества, релевантным производственным па­раметрам организации, способного выполнять возложенные на него экономи­ческие и социальные функции. При этом работники будут содействовать ре­шению поставленных задач в той степени, в какой организация обеспечит реа­лизацию их интересов, что напоминает равноценный экономический обмен, за исключением особых условий^[2], от которых мы абстрагируемся в процессе диссертационного исследования. В известном смысле, интересы работников классифируются на экономические (стремление к справедливой оплате труда) и социально-личностные (самореализация, профессиональный и личностный рост, признание, самоутверждение). Управление человеческими ресурсами представляет собой механизм достижения и согласования целей субъектов и объектов управления на основе гармонии между экономической эффективно­стью организации (удовлетворением ее экономических потребностей), с одной стороны, и экономической и социальной эффективностью работников (удовле­творением его экономических и социальных потребностей) в аспекте непре­рывного совершенствования персонала, с другой. Это находит следующее объяснение — повышая профессиональный профиль и наращивая-потенциал в целом, человек лучше выполняет предписанные ему задания, что позитивно отражается на организации вследствие более высокого качества производимой продукции. В то же время он сам развивается как профессионал и личность, преодолевая негативную сторону разделения труда - узкую специализацию и увеличивая свои возможности влияния на производственный процесс.

В свою очередь, для достижения баланса экономической и социальной эффективности управление человеческими ресурсами должно служить не только механизмом согласования целей, но и само выступать институциональ­ным инструментом, ориентированным на конкретную цель - развитие и со­вершенствование творческого потенциала сотрудников предприятий, повыше­ние качества рабочей силы. Наблюдается конвергентность и комплементар- ность управления человеческими ресурсами как механизма согласования це­лей менеджмента организаций, с одной стороны, и основного целевого ориен­тира в системе организационных приоритетов, с другой, так как в современной
концепции управления предприятием его престиж определяется не только по­вышением экономических показателей. Корпоративный бренд складывается из множества социальных атрибутов - качества персонала, отношения к нему со

ч

стороны собственников и управляющих, создания условий для- реализации творческих способностей рядовых сотрудников. Подчеркнем, что эта цель не должна отодвигать на второй план повышение экономической эффективности, а выступать результатом грамотно построенной стратегии ее достижения, ко­торая позволит организации увеличить прибыль и упрочить свои позиции, обеспечить оплату труда работников, на основе чего создаются условия реали­зации социальных интересов.

Из сказанного выше следует, что необходимость развития человеческих ресурсов обусловлена стремлением к реализации как экономических, так и со­циальных интересов. В первом случае потребность в совершенствовании кад­рового потенциала организации может быть вызвана несоответствием качества персонала имеющимся производственным условиям, что продуцирует-неопти­мальное задействование вещественных ресурсов. По мнению Дж. М. Кейнса, именно оно (несоответствие) выступает главной причиной неконкурентоспо­собное™ товаров. «При этом мы исходим из неоднородности единичных ра­бочих мест в составе используемого оборудования, полагая, что именно имеющееся оборудование оказывается все менее приспособленным для того, чтобы по мере расширения производства обеспечивать эффективное использо­вание наличных единиц труда (вместо того, чтобы рассматривать наличные единицы труда как все менее пригодные для того, чтобы эффективно исполь­зовать дополнительные однородные единицы капитального оборудования»^[3]. В подобной ситуации труд обычно «вознаграждается в пропорции к затрачен­ным усилиям, а вовсе не в строгом соответствии с фактической эффективно-

(лН

стью этого труда на том или ином рабочем месте» , что особенно актуально для предприятий, в которых низкая производительность труда является ре­зультатом низкого профессионального уровня работников.

В общем виде качество персонала представляет собой «степень соответ­ствия его характеристик требованиям, вытекающим из целей предприятия и условий его деятельности, а также требованиям общества к развитию человека

/ГО

и социальным отношениям» . Для определения качества персонала устанав­ливается исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию со­трудников. Этот уровень соотносится с эталонным посредством метода бен­чмаркинга, если за объект сравнения принимается конкретная организация, или со стандартными требованиями, приведенными в тарифно­квалификационных справочниках (ТКС), которые отражают профессиональ­ные компетенции, необходимые для работы определенного уровня содержания и сложности. Тем самым набор эталонных требований может быть как универ­сальным для п-ого количества организаций в одной сфере, если в качестве ос­новы принимаются общие параметры, типичные для данной профессии, так и специальным, то есть варьироваться в зависимости от каждой конкретной ор­ганизации и включать ее специфические требования.