---

Организационная культура

Анализ организационной культуры логично продолжает исследование влияния установок, отношений и ценностей на организационную лояльность. Несмотря на большое количество определений, единой трактовки данного понятия не существует. Однако фундаментальными компонентами организационной культуры в различных контекстах всё же остаются ценности, нормы и верования, однозначно принимаемые и разделяемые членами организации. Данный ценностно-мировоззренческий подход сформировал следующие определения организационной культуры:

•              «Комплекс убеждений и                 ожиданий, разделяемый членами

организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп» [131]

•              Комплекс базовых предположений, усвоенных ценностей и артефактов [50]

•              Мифы, символы, традиции         и церемонии, дающие сотрудникам

организации представления о принятых и разделяемых ценностях, взглядах и убеждениях [120]

•                        «Совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта» [Цит. по: 110, с. 50]

На основе ценностно-идеологического подхода были созданы многочисленные типологии организационных культур, главной целью которых являлось их объединение в группы согласно общему, существенному признаку, отличающему одну группу классификации от другой. К таким типологиям относятся, например, классификации Ч. Хэнди, К. Камерон и Р. Куинн и других авторов.

Изучая культуру организации в аспекте ценностных составляющих, важно помнить, что она имеет неоднородный характер. Особенно ярко это представлено в крупных компаниях. В этом случае говорят о наличии доминирующей культуры и субкультур. В то время как доминирующая культура отражает основные ценности и нормы, разделяемые большинство сотрудников, субкультуры могут выражать убеждения, взгляды и даже проблемы отдельно взятых подразделений. Организационные культуры являются специфическим образованием, отличающим одну компанию от другой; субкультуры отличают одну часть организации от других её частей.

Сильная организационная культура, разделяемая и поддерживаемая большинством членов организации, способна свести к минимуму количество стихийно возникающих субкультур и влиять на корректировку жизненных ценностей своих сотрудников. Однако создание сильной, преемственной и стабильной организационной культуры является сложной задачей, требующей серьёзного управления со стороны руководства. Большинство авторов считает организационную культуру естественным образованием, не требующим специальных мер для своего возникновения. Однако на формирование организационной культуры могут влиять как внешние (национально-культурные, экономические, политические, социальные), так и внутренние факторы (миссия, цели, стиль управления, квалификация работников, формальные и неформальные лидеры, история компании) [26, с. 273-277].

Нечёткость организационных ценностей или конфликт жизненных ценностей и ценностей к компании негативно сказывается на взаимоотношениях сотрудников со своей организацией. При этом совпадение жизненных и организационных ценностей сотрудников является, безусловно, важным аспектом для формирования лояльности, но не единственным.

Организационная культура отражает систему ценностей, но не общества в целом, как это делают кросс-культурные ценности, а сотрудников отдельно взятой организации. Подобно кросс-культурным ценностям, организационные культуры делятся на Западные, крайне субъективизированные и индивидуалистские, и Восточные, коллективистские и строго иерархичные. Российская культура занимает в этом разделении промежуточное положение, которое называют «культурой коллективного индивидуализма», сочетающего в себе черты Запада и Востока [45, с. 17-20].

По этому поводу, Г. Хофштедте говорит:                       «Культуры, от

поверхностных до глубинных, обнаруживают себя в символах, героях, ритуалах и ценностях. Мое исследование показало, что организационные культуры различаются в основном на уровнях символов, героев и ритуалов, которые все вместе обозначаются «практиками»; национальные же культуры отличаются в основном на более глубоком уровне, на уровне ценностей» [85]. Однако организационная культура всегда отражает комплекс из имеющейся национальной культуры, индивидуальной культуры сотрудников и культуры, свойственной данной конкретной организации.

Любая из моделей или типов организационных культур может быть рассмотрена с точки зрения пяти критериев, предложенных Г.Хофштеде [33]:

1.                     по степени маскулинности или феменинности

2.                     по ориентации на коллективизм или индивидуализм

3.                     по стремлению к избеганию неопределённости

4.                     по дистанции власти

5.                     с точки зрения конфуцианского динамизма

Данные критерии, основанные на личностных и кросс-культурных ценностях, позволяют рассматривать организационные культуры с точки зрения их принадлежности к национальным культурам. Подобное рассмотрение имеет большую значимость ввиду наличия данных об успешности организационных культур отдельных стран, основанных на национальных ценностях. Наличие отдельных успешных «черт» организационной культуры перенимается и адаптируется с целью формирования наиболее эффективной для успеха компании организационной культуры.

Успешный пример японской организационной культуры обратил внимание на важность сплочённости и наличия командного духа у сотрудников компании (ориентация на коллективизм), направленности на задачу и обеспечение качества работы, построение долгосрочных перспектив, чётких планов и воспитания работоцентричности сотрудников (маскулинность организационной культуры) [33].

Наряду с ценностными и мировоззренческими компонентами организационной культуры, существуют также и другая сторона, связанная с процессом постановки и ведения дел, управлением, спецификой способов реализации целей и задач организации. В данном случае речь идёт о философии, идеологии управления [44, с. 17-20].

Специфика управления, подходов к различным аспектам работы и направленности организационной культуры предполагает возможность её рассмотрения с точки зрения обеспечения с её помощью эффективности работы организации. К такому подходу относится модель организационной культуры Д. Р. Дэнисона: в данном случае организационная культура выступает внутренним организационным фактором успешности и эффективности организации на рынке, среди конкурентов [71]. В этом случае, ценностная составляющая является лишь одним из множества компонентов, формирующих модель организационной культуры.

 

В состав организационной культуры включаются как интернальные внутриорганизационные компоненты, так и экстернальные компоненты, отражающие её связи, отношения к внешним факторам, рынку, клиентам и партнёрам. В соответствии с этим, модель организационной культуры представляют как совокупность внешних и внутренних элементов, локусов. Согласно представлениям Д. Дэнисона [71], внешний локус организационной культуры состоит из таких факторов, как адаптивность (готовность к изменениям и рискам, учёт и обучение на своих ошибках) и миссия компании (чёткое представление о настоящем и будущем компании, её работе), внутренний - из вовлечённости (вовлечение сотрудников в управление организацией, формирование команд и развитие способностей сотрудников) и последовательности (строгая последовательность, стабильность и высокая степень скоординированности работы). Сильная, хорошо сбалансированная по своим локусам организационная культура рассматривается Д. Дэнисоном и другими авторами (К. Фей, У. Нил, А. Мишра) как залог эффективности организации во всех аспектах своей работы. На основе данных представлений был создан опросник организационной культуры, адаптированный для нескольких десятков стран с целью изучения специфики различий в представлениях о корпоративной культуре и вкладе каждого из локусов модели Д. Дэнисона в общий показатель. Данное исследование было проведено и на российской выборке, его итогом стало подтверждение гипотез о наибольшем вкладе в удовлетворённость персонала своей организацией таких факторов, как «вовлечённость» и «последовательность» (тесно связанная с представлениями о процедурной справедливости); «адаптивность» и «вовлечённость» были признаны наиболее важными факторами, обеспечивающими эффективность работы российских фирм [76].

 

 

 

Вся работа доступна по ссылке https://mydisser.com/ru/catalog/view/526667.html