---

МЕХАНИЗМЫ ИНТРАПРЕНЕРСТВА

Для построения интрапренерского механизма необходимо системное знание источников нововведений, которые одновременно являются объектом управления и нововведений. Как и любая другая деятельность интрапренерство опирается на оп­ределенные теоретические знания, даже если организатор такой деятельности это не подразумевает. Поэтому интрапренерство основывается на экономических и соци­альных теориях. Интрапренерский процесс построен так, что требует от интрапре­неров и менеджеров постоянного выбора между стабильностью и изменениями, т.к. направлен на обновление производства и других социально-экономических сфер. Как отмечалось выше, главное препятствие на пути изменений - это инерция снаб­женческо-производственно-сбытовой системы предприятия, аккумулирующая силу привычек, традиций, сложившихся подходов к ведению бизнеса.

Существует множество источников новых идей, достойных внимания пред­принимателей, о чем свидетельствует опыт миллионов бизнесменов по всему миру.

Самыми полезными источниками таких новых идей считаются: отзывы потребите­лей о полезных свойствах продукции; результаты исследования аналогичной про­дукции конкурентов; отзывы работников торговли об отношении покупателей к различным видам товаров и услуг; публикации правительственных органов относи­тельно экономических и технико-технологических требований к производству и ка­честву товаров; инициатива работников фирм, научно-исследовательские и опытно­конструкторские разработки.

Систематизируя источники новых идей, П.Друкер разделил их на две большие группы: внешние и внутренние [40, 114].

К внутренним источникам нововведений он отнес наблюдаемые изменения, которые происходят или могут произойти внутри предприятия, отрасли промыш­ленности или сферы услуг, включая:

1)     неожиданные события, происходящие в отрасли или на предприятии;

2)     разного рода несоответствия (несовпадения) между реальной действитель­ностью и представлениями о ней работников предприятия (отрасли);

3)      потребности совершенствования процесса производства товара или услуги;

4)      неожиданные и быстрые изменения в структуре отрасли или рынка.

В группу тіешних источников нововведений им были включены события или изменения, которые происходят за пределами предприятия или отрасли, но оказы­вают на них непосредственное влияние:

1)     изменения в структуре населения по возрасту, полу, национальности и т.п.;

2)     изменения в поведении людей, связанные с различной оценкой ими полез­ности товаров и услуг;

3)     появление новых знаний, связанных с научными открытиями или техничес­ким, социальными, экономическими, политическими и другими изменения­ми в обществе.

Таким образом интрапренерский механизм должен быть направлен на сбор информации о внутренних и внешних источниках нововведений.

В предыдущих разделах была обоснована необходимость разделить механиз­мы интрапренерства на организационно-экономические механизмы управления ин- трапренерскими процессами и механизмы поддержки и развития интрапренерства.

Топология механизмов интрапренерства может быть создана только после то­го, как будут обозначены: основные субъекты и объекты процесса и их элементы (лица и подразделения), выполняющие отдельные работы; процесс (последователь­ность работ); связи между элементами в процессе выполнения работ; начальное и конечное состояние снабженческо-производственно-сбытовой системы или отдель­ной ее части; методы и средства выполнения работ.

Общая топология, обладающая системными признаками, может рассматри­ваться как совокупность отдельных элементов-топологий, частей механизма. Осно­вой для формирования механизма управления служит интрапренерский цикл, ук­рупнено представленный в р.2.1.

Механизм не может работать без интрапренера, поэтому на руководстве ле­жит задача его формального выделения. В этой ситуации не обойтись без оценки поведения, личных качеств и степени участия претендента на роль интрапренера, которые проявляются в начале выделения проблемы и поиска плодотворных идей. Но самое сложное и необходимое - это отделить интрапренера от творца идеи, т.к. они не так часто объединены в одном лице. Здесь следует выделить ту часть поведе­ния претендента, которая связана с ответственностью и риском принятия и выпол­нения решений.

. Варианты поведения при столкновении работника с риском могут быть раз­личны:

-         действия, которые не характерны для интрапренера: оставаться в роли зрителя, выполняя пассивную роль; устраниться и промолчать; неожиданно изменить свое мнение и уклониться от решения или конкретных действий, т.е. отказаться от от­ветственности и переданных полномочий и т.п.;

-         действия, которые характерны для интрапренера: принять участие в решении, а затем совместно нести риск исполнения решения (коллективная ответствен­ность); принять риск решения на себя; принять риск исполнения на себя; поде­литься своими идеями и опытом и т.д.

Таким образом механизм должен предварительно формально выделить из коллектива интрапренера, способного довести нововведение до практического ис­пользования и получения выгоды.

После этого нужен следующий шаг - делегирование прав интрапренеру, кото-

%

рый сопровождает принятие решения о реализации новшества, т.е. в самом начале интрапренерского проекта. Как показывает практика, основным барьером на пути эффективного интрапренерства служит фактическое нарушение менеджерами усло­вий по разграничению прав и ответственности. Поэтому следует четко уяснить, что, если делегирование полномочий интрапренеру состоялось, то оно долэ/сно быть формально оформлено (приказом, распоряжением, соглашением, договором и т.п.) и после этого менеджер должен свыкнуться с новой хозяйственной ситуацией, понять и принять, что интрапренер получает право: самостоятельно участвовать в поиске и анализе проблем; принимать определенные решения (в рамках своей компетенции); «подключаться» к поиску и решению проблем вместе с другими работниками в со­ставе творческой группы; самостоятельно создавать творческие группы и руково­дить ими; отказываться от каких-либо объяснений и извинений по поводу своих действий в рамках выделенных полномочий; иметь и менять свое мнение, в том числе отказываться от начатой инновационной деятельности, если считает ее ре­зультаты неприемлемыми для себя и/или предприятия; брать полностью или час­тично риск принятия и исполнения решения на себя; ошибаться; не знать чего-либо и обращаться за помощью; получать помощь в выполнении интрапренерского про­екта; проводить собственную снабженческую, производственную и сбытовую поли­тику в рамках интрапренерского проекта и выделенных полномочий; требовать разъяснения от руководства и других подразделений по поводу действий, влияющих на результат интрапренерского проекта; получать необходимую для эффективной интрапренерской деятельности информацию; отказываться от дополнительных за­даний, ставящих под угрозу выполнение интрапренерского проекта по качеству и срокам; самостоятельно оценивать свои действия, действия своих подчиненных и других субъектов-участников интрапренерской деятельности; требовать справедли­вого вознаграждения и защиты авторских прав, которые возникают в результате проявления работниками творчества и предприимчивости при создании и практиче­ской реализации нововведения.

При формальном делегировании полномочий интрапренеру уточняются: взаимоотношения между должностными лицами в ходе работы; распределение функций и задач, прав и ответственности; ролей и статусов; процесс передачи пол­номочий, сроки, на которые полномочия действуют; условия контроля, связи, ин­формирования и отчетности.

Интрапренера можно пригласить со стороны, но обычно его выбирают из со­трудников. В этом случае, к сожалению, чаша весов часто склоняется к работникам с большим стажем (опытом бюрократической работы) и уровнем образования (что несколько реже). В случае с выбором интрапренера следует обращать внимание на предприимчивость сотрудника, его «пробивную силу», волевые качества, способ­ность организовать людей, создать условия для выполнения работ, принимать рис­кованные решения и добиваться их выполнения, преодолевая попутные трудности, которые нельзя заранее предусмотреть.

Необходимость обучения интрапренера вряд ли может вызвать сомнения, но учить его следует: управлению процессами; организации процессов и работ; мето­дам прогнозирования, планирования и согласования планов, включая согласование интрапренерских планов со стратегическими планами предприятия; согласованию, координации отдельных видов деятельности и работ; методам контроля и способам использования результатов контроля; динамическому регулированию сложных па­раллельных и последовательных процессов; работе с неформальными группами; из­мерению эффективности тех или иных действий и проекта в целом.

Важна и следующая за этим решением работа по созданию творческого кол­лектива, способного выполнить весь комплекс работ интрапренерского проекта, т.к. интрапренер управляет процессом, в котором участвует группа людей.

Такая работа уже на предварительном этапе требует: изучение технико­технологических условий реализации проекта; распределения между участниками интрапренерского проекта задач и функций; передачу им полномочий; мобилиза­ции, планирования, организации, согласования и координации их действий; контро­ля и проверки; создания и освоения форм отчетности; мотивации и стимулирования деятельности, включая выделения факторов мотивации, например, причастности к коллективу и принятию решений, признание личных успехов в повышении эффек­тивности деятельности и достижении целей проекта и др.; выявление инициативных сотрудников и последовательных исполнителей; налаживание обмена оперативной информацией; обучение работников, в том числе повышение их способности само­стоятельно решать более сложные задачи, выполнять более сложные работы и т.д.

 

 

 

Вся работа доступна по ссылке https://mydisser.com/ru/catalog/view/478591.html