Теория маркетинга и субординация

Переориентация предприятий на маркетинговую оргкультуру является реформой еще и потому, что она требует создания специальных структурных подразделений, курировать которые должен заместитель директора по маркетингу. Более того, на предприятиях, исповедующих маркетинговые принципы деятельности, заместитель директора по маркетингу должен стать первым лицом после директора.

На предприятиях, имеющих производственную оргкультуру, такую роль традиционно исполняет главный инженер. Захочет ли он уступить свое лидерство? Насколько яростным будет его сопротивление? Это - большая психологическая проблема. Казалось бы, на западных предприятиях ее не должно быть, тем не менее она есть. А у нас - и подавно.[1]

Следует ли при создании настоящего маркетинга на наших предприятиях принимать во внимание отмеченные выше обстоятельства, возможное сопротивление производственников, длительный характер предстоящих изменений или нет? Безусловно, надо.

Причем надо иметь в виду еще и то, что главный инженер будет сопротивляться не только потому, что он утрачивает роль формального лидера, но еще и потому, что у него лично, как, впрочем, и у его служб, с внедрением маркетинга, маркетинговой организационной культуры появится целый блок принципиально новых задач, кото­рых раньше в этих службах не было и которые являются более сложными, чем прежние, тра­диционные задачи.[2]

Что же это за задачи? Их суть заключается в следующем. Раньше, при производственной ориентации, службы главного инженера обеспечивали в основном производство того, подо что было скомплектовано оборудование. И главный инженер при обсуждении вопросов освоения производства новой продукции выступал в качестве главного арбитра. Он всегда мог возразить против та­кого освоения, сославшись на то, что оборудование не соответ­ствует выдвигаемым предложениям.

И довольно часто оказывал­ся победителем.

Если же вышестоящие инстанции в прошлые времена директивного планирования без особых разговоров предписывали предприятию освоение производства новой для него продукции, то под это всегда, как тогда говорили, спускались новые фонды, т.е. предприятию выделяли новое оборудование - станки, машины, механизмы, строили ему помещения, а службы главного инженера затем осваивали все это в производстве новой продукции.[3]

Но не так должно стать при переориентации предприятий на маркетинговую оргкультуру. Главный маркетолог предприятия теперь может сказать, что выпускаемая в настоящее время продукция на рынке не пользуется спросом и теперь надо выпускать другую про­дукцию, и скажет - какую. А она, допустим, непосредственно на имеющемся оборудовании выпускаться не может, его надо немного переделать.

Вот у главного инженера и появились новые задачи, которые он теперь должен решать. И они действительно сложнее тех, что он решал прежде. А возразить, как это было всегда, он в силу изменившейся субординации отношений уже не может. Как он себя поведет? Можно ли предвидеть развитие кон­фликтных ситуаций? Как их избежать? Вопросов много, и на них надо будет отвечать в процессе внедрения передовых методов хозяйствования.

А теперь подумайте, сколько на предприятии функциональных служб управления? И в каждой из них появятся новые задачи, вызванные внедрением маркетинга. Если будем знать их заранее, сможем избежать многих ошибок.