Контроллинг инновационных процессов

     

      Коммерческий успех инновационных процессов в основном зависит от эффективности системы управления. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков. Кроме того, инновации, в особенности технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. Прежде всего, речь идет о следующих видах рисков:

      - технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплутационные характеристики изделия;

      - временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: “поздний” выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований;

      - экономические (финансовые), возникающие в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными; продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потере ликвидности предприятия.

      Инновации на предприятии можно рассматривать как отдельные проекты, так как им присущи все признаки проекта:

      - инновации сопряжены с новизной и нерегулярностью, а следовательно, с неопределенностью;

      - инновациям присущи комплексность и слабая структурированность;

      - инновациям присущи риски, перечисленные выше;

      - инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени реализации и направлены на изменения;

      - бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен;

      - инновационный процесс можно расчленить на фазы с промежуточными целями и задачами. В таком случае для их управления может быть использована методология “управление проектами” (Project management).

      При управлении проектами на предприятии могут использоваться различные организационные формы, так как для успешного выполнения этапов проекта нужны конкретные действия, наибольшее распространение получил институт специальных помощников руководителя - управляющих проектов.

      Возможны различные схемы встраивания проектных групп в организационные структуры управления предприятием.

      В структурах с функциональной координацией руководитель проекта и подчиненные ему работники играют вспомогательно-координирующую роль. Руководитель проекта налаживает связь между функциональными подразделениями и координирует работы по проекту, выполняя при этом функции помощника руководителя по вопросам реализации проекта. Основой власти руководителя проекта является его профессиональная компетентность и личные качества. При такой схеме никто, кроме высшего руководства, не несет ответственности за расходы и будущую прибыль от проекта.