МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ СТРУКТУРЫ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО КОРПОРАТИВНОГО ОБЪЕДИНЕНИЯ
Как правило, в процессе управления ДКО возникает несколько управленческих задач:
1. Получение, анализ и использование необходимой для управления информации. Из-за большого количества проектов, а также сложной и запутанной структуры диверсифицированного корпоративного объединения возникает переизбыток информации – она поступает со всех направлений и уровней в различных измерительных системах, сопоставить которые часто невозможно. В результате менеджменту корпорации приходится вести двойной, тройной и даже четверной финансовый учет, что затрудняет составление оперативных балансов по направлениям и, как следствие, делает очень сложным принятие тактических и стратегических решений.
2. Дублирование некоторых управленческих функций. В силу многопрофильности участвующих в ДКО хозяйственных образований и использования по многим видам их деятельности схем с зарубежными участниками им приходится дублировать функции учета и контроля в каждом бизнесе, а иногда даже дважды внутри одного направления. Безусловно, это увеличивает расходы на управленческий персонал, но, как правило, все же не позволяет реализовывать эти функции до конца успешно. В частности, финансовый учет дает сбои и утечки, которые не всегда удается выявить.
3. Трудности оценки эффективности работы отдельных направлений. При общем благополучии корпоративного объединения в целом неясно, в каком состоянии находится то или иное бизнес-направление, то есть, оно может быть и очень убыточным, и очень прибыльным. Это обстоятельство, во-первых, не дает возможности вовремя прекратить убыточный вид деятельности; во-вторых, является источником трений между различными подразделениями, и, в-третьих, мешает объективной оценке работы персонала.
4. Центробежные тенденции внутри компании. Как правило, отдельные проекты, встав "на ноги" и получив внутри компании статус самостоятельного бизнеса, стараются соблюдать только свои интересы. Это часто приводит к ухудшению результата деятельности ДКО в целом.
5. Децентрализационное поведение работников того или иного бизнес-направления. Невозможность жесткого финансового контроля и большое количество подразделений создают благоприятную среду для своекорыстного поведения не только менеджеров, но и рядовых сотрудников. Это приводит к появлению внутренних рисков высокой степени, из-за которых привлечение внешних инвестиций в корпорацию становится маловероятным.
