Быстрый переход к готовым работам
|
МЕХАНИЗМЫ ИНТРАПРЕНЕРСТВАДля построения интрапренерского механизма необходимо системное знание источников нововведений, которые одновременно являются объектом управления и нововведений. Как и любая другая деятельность интрапренерство опирается на определенные теоретические знания, даже если организатор такой деятельности это не подразумевает. Поэтому интрапренерство основывается на экономических и социальных теориях. Интрапренерский процесс построен так, что требует от интрапренеров и менеджеров постоянного выбора между стабильностью и изменениями, т.к. направлен на обновление производства и других социально-экономических сфер. Как отмечалось выше, главное препятствие на пути изменений - это инерция снабженческо-производственно-сбытовой системы предприятия, аккумулирующая силу привычек, традиций, сложившихся подходов к ведению бизнеса. Существует множество источников новых идей, достойных внимания предпринимателей, о чем свидетельствует опыт миллионов бизнесменов по всему миру. Самыми полезными источниками таких новых идей считаются: отзывы потребителей о полезных свойствах продукции; результаты исследования аналогичной продукции конкурентов; отзывы работников торговли об отношении покупателей к различным видам товаров и услуг; публикации правительственных органов относительно экономических и технико-технологических требований к производству и качеству товаров; инициатива работников фирм, научно-исследовательские и опытноконструкторские разработки. Систематизируя источники новых идей, П.Друкер разделил их на две большие группы: внешние и внутренние [40, 114]. К внутренним источникам нововведений он отнес наблюдаемые изменения, которые происходят или могут произойти внутри предприятия, отрасли промышленности или сферы услуг, включая: 1) неожиданные события, происходящие в отрасли или на предприятии; 2) разного рода несоответствия (несовпадения) между реальной действительностью и представлениями о ней работников предприятия (отрасли); 3) потребности совершенствования процесса производства товара или услуги; 4) неожиданные и быстрые изменения в структуре отрасли или рынка. В группу тіешних источников нововведений им были включены события или изменения, которые происходят за пределами предприятия или отрасли, но оказывают на них непосредственное влияние: 1) изменения в структуре населения по возрасту, полу, национальности и т.п.; 2) изменения в поведении людей, связанные с различной оценкой ими полезности товаров и услуг; 3) появление новых знаний, связанных с научными открытиями или техническим, социальными, экономическими, политическими и другими изменениями в обществе. Таким образом интрапренерский механизм должен быть направлен на сбор информации о внутренних и внешних источниках нововведений. В предыдущих разделах была обоснована необходимость разделить механизмы интрапренерства на организационно-экономические механизмы управления ин- трапренерскими процессами и механизмы поддержки и развития интрапренерства. Топология механизмов интрапренерства может быть создана только после того, как будут обозначены: основные субъекты и объекты процесса и их элементы (лица и подразделения), выполняющие отдельные работы; процесс (последовательность работ); связи между элементами в процессе выполнения работ; начальное и конечное состояние снабженческо-производственно-сбытовой системы или отдельной ее части; методы и средства выполнения работ. Общая топология, обладающая системными признаками, может рассматриваться как совокупность отдельных элементов-топологий, частей механизма. Основой для формирования механизма управления служит интрапренерский цикл, укрупнено представленный в р.2.1. Механизм не может работать без интрапренера, поэтому на руководстве лежит задача его формального выделения. В этой ситуации не обойтись без оценки поведения, личных качеств и степени участия претендента на роль интрапренера, которые проявляются в начале выделения проблемы и поиска плодотворных идей. Но самое сложное и необходимое - это отделить интрапренера от творца идеи, т.к. они не так часто объединены в одном лице. Здесь следует выделить ту часть поведения претендента, которая связана с ответственностью и риском принятия и выполнения решений. . Варианты поведения при столкновении работника с риском могут быть различны: - действия, которые не характерны для интрапренера: оставаться в роли зрителя, выполняя пассивную роль; устраниться и промолчать; неожиданно изменить свое мнение и уклониться от решения или конкретных действий, т.е. отказаться от ответственности и переданных полномочий и т.п.; - действия, которые характерны для интрапренера: принять участие в решении, а затем совместно нести риск исполнения решения (коллективная ответственность); принять риск решения на себя; принять риск исполнения на себя; поделиться своими идеями и опытом и т.д. Таким образом механизм должен предварительно формально выделить из коллектива интрапренера, способного довести нововведение до практического использования и получения выгоды. После этого нужен следующий шаг - делегирование прав интрапренеру, кото- % рый сопровождает принятие решения о реализации новшества, т.е. в самом начале интрапренерского проекта. Как показывает практика, основным барьером на пути эффективного интрапренерства служит фактическое нарушение менеджерами условий по разграничению прав и ответственности. Поэтому следует четко уяснить, что, если делегирование полномочий интрапренеру состоялось, то оно долэ/сно быть формально оформлено (приказом, распоряжением, соглашением, договором и т.п.) и после этого менеджер должен свыкнуться с новой хозяйственной ситуацией, понять и принять, что интрапренер получает право: самостоятельно участвовать в поиске и анализе проблем; принимать определенные решения (в рамках своей компетенции); «подключаться» к поиску и решению проблем вместе с другими работниками в составе творческой группы; самостоятельно создавать творческие группы и руководить ими; отказываться от каких-либо объяснений и извинений по поводу своих действий в рамках выделенных полномочий; иметь и менять свое мнение, в том числе отказываться от начатой инновационной деятельности, если считает ее результаты неприемлемыми для себя и/или предприятия; брать полностью или частично риск принятия и исполнения решения на себя; ошибаться; не знать чего-либо и обращаться за помощью; получать помощь в выполнении интрапренерского проекта; проводить собственную снабженческую, производственную и сбытовую политику в рамках интрапренерского проекта и выделенных полномочий; требовать разъяснения от руководства и других подразделений по поводу действий, влияющих на результат интрапренерского проекта; получать необходимую для эффективной интрапренерской деятельности информацию; отказываться от дополнительных заданий, ставящих под угрозу выполнение интрапренерского проекта по качеству и срокам; самостоятельно оценивать свои действия, действия своих подчиненных и других субъектов-участников интрапренерской деятельности; требовать справедливого вознаграждения и защиты авторских прав, которые возникают в результате проявления работниками творчества и предприимчивости при создании и практической реализации нововведения. При формальном делегировании полномочий интрапренеру уточняются: взаимоотношения между должностными лицами в ходе работы; распределение функций и задач, прав и ответственности; ролей и статусов; процесс передачи полномочий, сроки, на которые полномочия действуют; условия контроля, связи, информирования и отчетности. Интрапренера можно пригласить со стороны, но обычно его выбирают из сотрудников. В этом случае, к сожалению, чаша весов часто склоняется к работникам с большим стажем (опытом бюрократической работы) и уровнем образования (что несколько реже). В случае с выбором интрапренера следует обращать внимание на предприимчивость сотрудника, его «пробивную силу», волевые качества, способность организовать людей, создать условия для выполнения работ, принимать рискованные решения и добиваться их выполнения, преодолевая попутные трудности, которые нельзя заранее предусмотреть. Необходимость обучения интрапренера вряд ли может вызвать сомнения, но учить его следует: управлению процессами; организации процессов и работ; методам прогнозирования, планирования и согласования планов, включая согласование интрапренерских планов со стратегическими планами предприятия; согласованию, координации отдельных видов деятельности и работ; методам контроля и способам использования результатов контроля; динамическому регулированию сложных параллельных и последовательных процессов; работе с неформальными группами; измерению эффективности тех или иных действий и проекта в целом. Важна и следующая за этим решением работа по созданию творческого коллектива, способного выполнить весь комплекс работ интрапренерского проекта, т.к. интрапренер управляет процессом, в котором участвует группа людей. Такая работа уже на предварительном этапе требует: изучение техникотехнологических условий реализации проекта; распределения между участниками интрапренерского проекта задач и функций; передачу им полномочий; мобилизации, планирования, организации, согласования и координации их действий; контроля и проверки; создания и освоения форм отчетности; мотивации и стимулирования деятельности, включая выделения факторов мотивации, например, причастности к коллективу и принятию решений, признание личных успехов в повышении эффективности деятельности и достижении целей проекта и др.; выявление инициативных сотрудников и последовательных исполнителей; налаживание обмена оперативной информацией; обучение работников, в том числе повышение их способности самостоятельно решать более сложные задачи, выполнять более сложные работы и т.д.
Вся работа доступна по ссылке https://mydisser.com/ru/catalog/view/478591.html |
|