---

Особенности и проблематика реализации HR-брендинга в россий-ских организациях

Для привлечения «лучших из лучших» компаниям необходимо пред­принимать следующие действия:

- регулярно проводить оценку имеющегося персонала и на основе оценки сводных результатов оценки определяет расхождения между желательным и существующим уровнем работников, а также устанавливать, насколько ди­намика развития персонала соответствует динамике развития Компании;

-       выделять группы работников и должностей, являющихся ключевыми для достижения стратегических целей в период перехода на новый качественный уровень развития;

-       постоянно отслеживать тенденции на рынках труда стран и регионов при­сутствия Компании, а также действия компаний-конкурентов с тем, чтобы своевременно корректировать политику для поддержания имиджа и статуса компании как «предпочтительного работодателя»;

-       создание эффективной системы обучения, развития и вознаграждения пер­сонала;

-       проводить целенаправленную политику продвижения корпоративного бренда на рынке труда, информировать как потенциальных кандидатов, так и работников компании о целях, задачах, приоритетах и возможностях, предос­тавляемых ей своим работникам;

-       совершенствовать взаимоотношения с целевой группой ведущих учебных заведений, проводить специальные мероприятия по поиску и отбору талант­ливых выпускников учебных заведений;

-       проводить специальные мероприятия для максимально быстрой адаптации новых работников и своевременного обеспечения их всем необходимым для полноценного выполнения обязанностей;

-       использовать все признанные в мировой практике методы и инструменты поиска и отбора кандидатов, включая работу с внешними специализирован­ными агентствами.

Организациям необходимо не только привлекать персонал, обладаю­щий необходимыми характеристиками, но и обеспечить его наиболее эффек­тивное использование. Для этого целесообразно:

-       разрабатывать интегрированную систему планирования карьеры работни­ков и активного управления ею на всех организационных уровнях;

-       координировать систему планирования карьеры с системой оплаты труда и системой обучения и развития персонала;

-       использовать вертикальную и горизонтальную ротацию работников, другие доказавшие свою эффективность способы внесения разнообразия в работу, предоставления работникам возможностей получить новый опыт с тем, что­бы поддерживать их заинтересованность и рабочую мотивацию, развивать в них понимание смежных областей бизнеса, а также удовлетворять потребно­сти организации в заполнении существующих вакансий.

В целях создания эффективной системы корпоративного обучения ор­ганизация должна:

-       разрабатывать критерии распределения сотрудников по группам для целей обучения и развития;

-       выявлять общие для этих групп профессионально-технические, управлен­ческие и поведенческие требования;

-       определять общие для этих групп потребности в обучении и развитии, сле­дующие из стратегии развития и перспективных планов организации;

-       анализировать возможные способы и формы обучения и развития для удов­летворения выявленных потребностей;

-       разрабатывать комплексную программу корпоративного обучения и разви­тия для отдельных групп работников и планировать ее реализацию.

Предприятиям необходимо придавать большое значение обучению и развитию молодых специалистов через их непосредственное участие в рабо­чем процессе, а также оказание им поддержки в первые месяцы работы. В данном случае важную роль играет формирование в организации института наставничества.

Что касается обеспечения необходимого количественного и качествен­ного резерва для занятия управленческих должностей различных уровней, способного занять лидерские позиции в организации, организациям необхо­димо:

-       определять компетенции будущих руководителей, исходя из стратегиче­ских потребностей бизнеса и корпоративных ценностей компании;

-         отбирать работников с высоким лидерским потенциалом, проводить их оценку;

-         формировать индивидуальные программы развития для этих работников, включающие обучение, стажировки, ротацию, выделение наставника и т.д.;

-         проводить всестороннюю оценку работников на каждой из занимаемых должностей и в различных ситуациях.

Последовательная реализация HR-брендинга в организациях предпола­гает прохождение следующих этапов:

1.   Определение целевых аудиторий HR-бренда (персонал организации и кан­дидаты).

2.     Составление портрета «желаемого сотрудника».

3.     Анализ восприятия компании как работодателя целевыми аудиториями.

4.       При низком или недостаточном уровне лояльности: построение новой структуры и платформы ценностей HR-бренда. При высоком уровне ло­яльности: совершенствование инструментов HR-брендинга.

5.       Разработка и внедрение мероприятий комплексной целевой программы HR-брендинга

6.      Анализ результатов реализации комплексной целевой программы HR- брендинга.

 

 

Вся работа доступна по ссылке https://mydisser.com/ru/catalog/view/490518.html